大众报业·齐鲁壹点 ：兖矿能源高质量发展 探索降本增效新内涵

降本增效是企业发展永恒的主题，在企业高质量发展目标前提下，如何激发降本增效的新活力呢？近年来，山东能源集团兖矿能源深推“精益化、市场化”管理落地，突出全员自主改善，持续打造标准化生产模式，高效促进精益管理全覆盖，实现了降本增效系统化、协同化、一体化，让降本增效的老腔老调唱出新内涵。

基层班组奏鸣曲

兴隆庄煤矿10304工作面，一辆胶轮车稳稳的停在平台上，司机固定好胶轮车，启动装置，平台旋转，在短短的一分钟里，胶轮车完成了原地掉头。

这个胶轮车原地调头装置，是兴隆庄煤矿申相庆创新工作室团队小改小革成果之一。这个团队先后研制出皮带切割机、水管除锈翻新机、矿车整形机等系列成果，解决了一线班组区队再生产现场遇到的难点、痛点问题，提高了效率创造了效益。

“工作面使用这台调头装置，可以替代专用调头硐室，减少人工120个，节约工程费用6万元。”申相庆介绍胶轮车原地调头装置的优点，重要的是这台装置能够循环使用，两台即可满足全矿井需求。每台装置从制作到安装用工20个，成本在1万元以内。经济效益、安全效益、社会效益都很显著。

兖矿能源积极推行全员自主改善活动，鼓励像申相庆这样的个人、团体开展小发明、小创造、小革新、小设计、小建议“五小”活动，充分挖掘基层中蕴含的巨大潜能，激发职工中潜在的勃勃创新生机。

随着智能化开采设备的不断应用，职工小改小革创新创效也向智能设备转移。

兖矿能源煤矿井下智能化综采工作面，普遍采用电液控液压支架，电磁先导阀是重要的电转液执行元件。在井下高温高湿条件下，电磁先导阀的阀芯、复位弹簧容易锈蚀，导致故障。电磁先导阀易损易坏，它的更换、维修成为工作面生产的瓶颈。

面对这一困境，南屯煤矿综采一区职工赵志强站了出来。他利用工余时间，自费购买相关资料，对电磁先导阀各个组成配件进行攻关研究。凭借多年对井下设备的维修经验，经过反复试验修改，赵志强设计出液压支架电磁先导阀气动测试装置。

测试装置不仅能够迅速确定先导阀的故障点，还能够对维修后的先导阀进行维修效果测试，把维修合格率由原来的75%提高到100%。

“所有小改小革成果都是职工个人、团体聪明智慧的结晶。要让他们既得“票子”，也增“面子”，切实让小改小革成为岗位建功、体现价值的主旋律。”兖矿能源党委书记、总经理肖耀猛在小改小革创新成果推进会议上，充分肯定了基层职工、团体发挥的作用。

申相庆、赵志强得到表彰，并在推进会上做经验交流。

上半年，兖矿能源各矿处基层班组、区队上报自主改善提案1187项，累计创效3167万元。

专业线上的协奏曲

东滩煤矿生产服务中心，通过调整菱形网机乳化液配比和研制加装乱丝保护装置、研制加装锚固剂打包机与转送带连接装置、加工托辊安装连接台等举措，实施菱形网、锚固剂、托辊三车间生产流线化改造。自主研发异常快速响应报警系统，当设备发生故障或需要搬运物料时，系统会声光报警提醒，实现准时化生产，生产效率提升5%，产品生产制造周期缩短20%。

兖矿能源持续开展试点单位建设，指导、支持各矿处把“精益化、市场化”导入到安全、生产、成本、设备等实际工作场景，以专业为引线，串联起各个班组、岗位，协同联动开展降本增效活动，集中上下游优势，增强降本增效效果。

东滩煤矿围绕“煤流生产”主价值链，深化精益思想培育与精益工具现场应用，形成了独具特色的“市场化+精益化+经营分析提升”的管理模式。

“我们的管理模式创新建立了‘生产煤流联动机制’、‘经营效益联动机制’，以及‘精益智能物流体系’。”东滩煤矿负责人详细介绍了“市场化+精益化+经营分析提升”的管理模式。

以煤流生产为主线，将供应线、掘进线、采煤线、主运线和洗运线形成“生产煤流联动机制”，强化专业线的协同高效生产，减少故障影响，提高生产质量和生产效率。

明确各专业线精益目标和市场化经营指标，通过经营活动“量本利”分析，形成“经营效益联动机制”，在稳产的基础上，优化品种结构和流向，降本提效，提质增效，改善创新创效，实现效益最大化。

模拟“快递”模式打造物资精准配送系统，对车流和物流数据进行精准统计和分析，解决井下物料运送、仓储、消耗和定额不准确，管理不精细等问题，实现物流畅通、及时送达和精准供应。

对应“2+1”管理模式，东滩煤矿派生出高效联动生产、降本提效管理、精益智能物流、现场标准管理四大体系，覆盖矿、专业线、区队、班组、岗点五个层级。

在兖矿能源，像东滩煤矿这样，运用精益管理工具进行诊断分析，查找制约和影响生产经营的问题点和改善点，从生产、成本、现场、设备、人员等专业线开展项目管理，实施业务流程再造，实现价值节点创效，已经成为新常态。

集团交响乐

近日，兖矿能源经营管理部秦磊完成了金鸡滩和营盘壕煤矿现场成本写实评价。他所在的团队通过全面系统梳理矿井管理状况，查出存在的问题及薄弱环节，共计下井158人次，跟班写实62人次，提出10个方面110余个项目的优化改进方案和对策建议。

兖矿能源各单位利用“精益化、市场化”管理工具，管控企业成本，已经成为企业发展的必修课。上半年，兖矿能源对转龙湾、石拉乌素、金鸡滩、营盘壕煤矿，以及荣信化工和榆林能化等单位，开展生产组织、机电管理、洗选管理、人力资源、费用管控、资金计划、材料管理、设备管理等方面的现场写实评价。摸清了企业实际成本水平，为精益化管理提升和经营决策提供了基础数据支撑。

下一步，秦磊和团队将协助指导各单位，以企业经营目标为引领，从基础管理、经营管理和运营管理三维度，建立成本低减化、生产标准化、煤流高效化、物资精细化等9个项目和29个子项目，明确工作思路方法、细化措施，形成以打造生产场标准、强化成本费用管控、优化价值管理流程的“精益化、市场化”管理架构。

同时，兖矿能源对下属单位开展精益理论培训、全层级精益方法工具培训、业务骨干专题培训，提高各级管理人员对“精益化、市场化”管理认识程度和业务水平。

制作适用于煤矿“两化融合”管理的诊断分析、改善课题、6S管理、自主改善等7类视频培训课件，明确推进步骤和注意事项，介绍煤矿不同场景的应用案例和推进过程中的问题，为各单位推广奠定实践基础。

编制《精益化市场化推广培训手册》、《精益化市场化管理指导手册》，介绍精益运作、市场运营、要素市场等融合管理方式，形成可复制推广标准化手册，指导、规范各单位建设模式。

目前，兖矿集团已经全面推行“精益化、市场化”管理建设，促使精益管理的思想融入企业的每一个环节，市场化的理念深入到每名职工的头脑。